Beleidsontwikkeling

Het grote denken van de missie en visie dient echter steeds verder vertaald te worden in concreet en steeds kleiner handelen. Te beginnen op het strategische niveau van de meerjarenplanning, waarbij vooral de wat-vraag voor een middellange periode beantwoordt dient te worden. Wat gaan we de komende vier, vijf jaar doen om op weg te gaan naar het ideaalbeeld uit onze collectieve ambitie. In een operationeel plan kan daarna voor steeds het eerstvolgende jaar uit de meerjarencyclus nader geconcretiseerd worden hoe dit aangepakt gaat worden en wat daar voor nodig is. Naast de hoe-vraag zijn daar de wanneer, waarmee, met wie en ook weer de waarom en waartoe-vraag van belang om beantwoord te worden met betrekking tot elk specifieke beleidsvoornemen dat dat jaar op de rol staat. Ook bij het formuleren van deze operationele plannen is het van essentieel belang degenen die uiteindelijk al deze mooie plannen uit moeten gaan voeren te betrekken. Zelf heb ik goede ervaringen met werkgroepen, geleid door een zogenaamde kartrekker, samengesteld op basis van met name expertise en daarnaast affiniteit met het specifieke beleidsvoornemen, die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van het conceptplan, het presenteren en toelichten van het definitieve (na goedkeuring door de directie van het conceptplan) plan aan het team, de coördinatie van de uitvoering en het zowel tussentijds als aan het eind evalueren van het plan, samen met de andere betrokkenen. Op grond van die evaluatie borgen de leden van de werkgroep het verworvene en/of stellen ze een nieuw (concept)plan op voor het noodzakelijke vervolg in het daarop volgende jaar. Door deze werkgroep te ondersteunen en adviseren en hen daarbij geleidelijk steeds meer los te laten, ontstaat er een sterk gedeeld leiderschap in de organisatie, waarbij gebruik gemaakt wordt van het potentieel in de organisatie en er sprake is van een krachtige ontwikkeling die door de leiding alleen gemonitord, gestimuleerd en gefaciliteerd hoeft te worden. Omdat ik echter van mening ben dat elke grote gezamenlijke verandering in een organisatie bestaat uit een heleboel kleine individuele veranderingen is het zaak het gezamenlijke voornemen uit het operationele plan ook te laten vertalen naar het individuele niveau. Immers niet alle betrokkenen zijn met betrekking tot dit voornemen in dezelfde fase van ontwikkeling en ook hebben de verschillende medewerkers verschillende leerstijlen, tempo’s en behoeften. Op het moment dat je als organisatie iedereen op hetzelfde moment hetzelfde op dezelfde manier wilt laten doen is de frustratie gegarandeerd en de mislukking gewaarborgd. Het is dus zaak om als laatste ook een vertaalslag te maken naar het individuele niveau in de vorm van een persoonlijk ontwikkelingsplan waarin iedere betrokkene aangeeft waar hij mee aan de slag gaat op wat voor manier en met welke hulpmiddelen binnen het kader van het gezamenlijke voornemen.

Elke grote gezamenlijke verandering bestaat uit een heleboel kleine individuele veranderingen